Про льдинки и айсберги или просто о наболевшем.

Что такое успешная карьера? Я попробовал сформулировать определение, и у меня получилось следующее: «Успешная карьера - это поступательное движение вверх по служебной лестнице, приносящее стабильное позитивное изменение дохода и ощущение морального удовлетворения. Думаю, все определения приблизительно одинаковы и не сильно отличаются от моего. И, казалось бы, ничего дурного в построении карьеры нет. Возможно.

Давайте сначала посмотрим на факторы, заставляющие людей заниматься ее построением. Тогда, в идеале, за внешним стремлением к ТОПовой позиции и утолщением кошелька, хочется увидеть и более глубинные, то есть,  истинные причины. Ту самую подводную часть айсберга, о которой мы слышим на любом тренинге (причем абсолютно на любую тему).  Там, конечно же, должно проявиться что-нибудь вроде удовлетворения от решения задач, уровень сложности которых поступательно нарастает, радости за успехи тех, кого мы можем считать своими учениками и последователями. Также неплох вариант гордости за успешно построенные и уже самостоятельно работающие структуры, созданные программы или внедренные бизнес процессы. Но в каждом ли случае мы можем видеть эти самые истинные причины?

К сожалению, нет. Как это ни прискорбно, для многих, делающих карьеру, самоутверждение за счет продвижения по служебной лестнице, приносящего власть и доход остается основной движущей силой. То есть, для многих, внешний признак успешной карьеры становится основной причиной мотивации. Но больше всего меня пугает тот факт, что в наше безумное время власти всего глобального, эта проблема приобретает признаки необратимой тенденции.

Не хотелось бы сгущать краски. Конечно, не все менеджеры самоутвержденцы. Мне вообще, в этом плане, слава Богу, повезло. Конечно, и у меня были руководители, нацеленные «на быстрый результат», как я это называю. Но, к счастью, не большинство и не очень долгое время. Да и сегодняшнего моего руководителя вполне можно назвать человеком-айсбергом. То есть, он работает не за внешние признаки, его мотивация в другом.

Тем не менее, я имею достаточно большой опыт работы в достаточно крупных компаниях, и имею право на него опираться. Кроме того, те мои бывшие коллеги, мнение которых я ценю именно как мнение результативных менеджеров, и с которыми, с удовольствием общаюсь, работали и работают в других очень не маленьких компаниях. Таким образом, получается некая, с моей точки зрения, репрезентативная выборка. Так что о тенденции говорить, все-таки, можно.

Итак, тенденция. Давайте, для простоты иллюстрации, представим, что есть некая территория с некоей структурой и с какими-то, уже существующими бизнес процессами. Работает она не очень хорошо, но и не критично. Скажем, на троечку по пятибалльной. Менеджер, принимающий такую территорию, встает перед классическим выбором: что делать? Пути, на самом деле, как минимум, два.

Первый. Смотрим, как «машина» работает, затем, находим слабые звенья и плохо работающие детали и либо ремонтируем, либо меняем. И, при этом, понятно, что функционировать на все сто эта машина во время ремонта не может никак. Ремонт, и, тем более, замена деталей требуют сил, и, конечно же, времени. А потом, как правило, нужна обкатка. С новой командой нужно строить отношения, ведь только после этого она станет действительно командой. А это часто не просто. Особенно, когда замены делаешь. Выбирая этот путь, мы должны осознавать, что придется повозиться, что результат ближайшего периода будет явно не звездным. При этом, если наша  мотивация не ограничивается только внешними факторами, нам это интересно и мы за это беремся.

А если мы не айсберги? В наши планы это явно не входит. Ведь за не звездный результат ближайшего периода можно и по шее получить, и сильно, между прочим. А нам груз ответственности ни к чему, нам уже сегодня интересно кресло нашего руководителя или его горизонтального коллеги. Поэтому, нам нужен быстрый результат и плюс просто необходимы отличные отношения с руководителем и, а лучше, и руководителем руководителя и т д. А на быстрое построение отношений тоже нужно время, и, тоже нужны силы, наверное.

Тогда второй путь. Прежде всего, много говорим про трудности, чем громче, тем лучше. Заранее валим все на тех, кто был до. Знаете, как в анекдоте, про три конверта. Я этот анекдот чуть позже отдельно опубликую.  Валим даже то, чего нет на самом деле. Потом придумываем, как быстро показать результат любой ценой. Путей не мало. Например, запушить стоки партнеров. Если уже запушены, открыть новых. Еще можно поднять долю рынка выводом нескольких дополнительных, заранее мертвых SKU. Да мало ли, что еще, ведь после меня - хоть потоп, я буду уже в другом кресле. А бизнес упадет уже при следующем, ему и отвечать… При этом, конечно,  постоянно строим отношения с теми кто выше, и героически рассказываем, как пули свистели над нашими головами. Даже если быстрого результата не получилось, процесс то ведь всем показали. А кто в нашей жизни отличает процесс от результата? Разве многие?

И тогда, вполне вероятно, пока другие парятся с ремонтом своих машин, вы уже физически ощущаете  обшивку нового кресла своим непостоянным задом. И, кстати, уже понимаете, что оно как-то, не достаточно комфортно. А вот то, которое стоит в кабинете побольше, куда вы только что ходили, чтобы отнести маленький презент своему новому руководителю…

А теперь представьте, что вы добрались до кресла генерального. У меня, кстати, в прошлой жизни, был один такой генеральный, бывший аудитор с говорящей фамилией кладбищенской тематики. При нем некоторые менеджеры-айсберги просто не дожили до окончания ремонта своих механизмов. Так вот, представьте себя именно таким генеральным. Нужны вам те, кто почему-то не готов пушить прямо сегодня? Конечно нет, в ваши планы это не входит.

Вот я и говорю, тенденция. Чем меньше людей способна брать на себя ответственность и отвечать за свой результат, тем она острее. В этом сегодня, как раз, и состоит основная угроза многих больших организаций. Будь то организация людей или административных единиц, какая разница. Стремление к всеобщей унификации, лишающее организацию гибкости плюс слабый контроль отдельных членов слишком большого организма обязательно  убьют глобализацию, как таковую.

А о путях карьеры я еще обязательно напишу более подробно. У меня, почему то, прямо руки чешутся. Видимо, хочется сделать некое руководство для руководителей, позволяющее отличать результатчиков от процессников. Может быть, кому то это поможет.

Г. Долгопрудный. Январь 2012.