Три конверта

В предыдущем сообщении я обещал, что выложу анекдот про три конверта. Вот он.

Увольняется руководитель, передает дела преемнику. Объяснил, передал и показал уже практически все, что было нужно и можно. В заключенье, подводит его к своему бывшему столу и говорит

- Теперь, самое главное! В верхнем ящике лежат три запечатанных конверта. Если зайдешь в тупик, и не будешь знать, что делать, вскрывай первый. Второй тупик – второй, и т д.

Прошло месяцев шесть. Результат никакой, все падает, все рушится, руководство призывает к ответу. Что делать?! Вспоминает про конверты, вскрывает первый, читает:

- Вали все на меня.

Так и сделал:

- Этот предыдущий все профукал, все развалил… я все строю заново… нужно время… я высококлассный специалист… все будет хорошо…

Поверили, проходит еще полгода. Ситуация повторяется. Бежит к столу, вскрывает второй конверт – та же фраза:

- Снова вали все на меня.

Опять выполнил инструкцию:

- Да этот предыдущий… Да он просто вредитель… Он не просто провукал, он… Я даже не предполагал, что негативные процессы так глубоки, все пришлось перестраивать заново…

Опять поверили. Но, проходит еще полгода, опять призывают к ответу.

Вскрывает третий конверт, а там:

- Готовь три конверта.

Про льдинки и айсберги или просто о наболевшем.

Что такое успешная карьера? Я попробовал сформулировать определение, и у меня получилось следующее: «Успешная карьера - это поступательное движение вверх по служебной лестнице, приносящее стабильное позитивное изменение дохода и ощущение морального удовлетворения. Думаю, все определения приблизительно одинаковы и не сильно отличаются от моего. И, казалось бы, ничего дурного в построении карьеры нет. Возможно.

Давайте сначала посмотрим на факторы, заставляющие людей заниматься ее построением. Тогда, в идеале, за внешним стремлением к ТОПовой позиции и утолщением кошелька, хочется увидеть и более глубинные, то есть,  истинные причины. Ту самую подводную часть айсберга, о которой мы слышим на любом тренинге (причем абсолютно на любую тему).  Там, конечно же, должно проявиться что-нибудь вроде удовлетворения от решения задач, уровень сложности которых поступательно нарастает, радости за успехи тех, кого мы можем считать своими учениками и последователями. Также неплох вариант гордости за успешно построенные и уже самостоятельно работающие структуры, созданные программы или внедренные бизнес процессы. Но в каждом ли случае мы можем видеть эти самые истинные причины?

К сожалению, нет. Как это ни прискорбно, для многих, делающих карьеру, самоутверждение за счет продвижения по служебной лестнице, приносящего власть и доход остается основной движущей силой. То есть, для многих, внешний признак успешной карьеры становится основной причиной мотивации. Но больше всего меня пугает тот факт, что в наше безумное время власти всего глобального, эта проблема приобретает признаки необратимой тенденции.

Не хотелось бы сгущать краски. Конечно, не все менеджеры самоутвержденцы. Мне вообще, в этом плане, слава Богу, повезло. Конечно, и у меня были руководители, нацеленные «на быстрый результат», как я это называю. Но, к счастью, не большинство и не очень долгое время. Да и сегодняшнего моего руководителя вполне можно назвать человеком-айсбергом. То есть, он работает не за внешние признаки, его мотивация в другом.

Тем не менее, я имею достаточно большой опыт работы в достаточно крупных компаниях, и имею право на него опираться. Кроме того, те мои бывшие коллеги, мнение которых я ценю именно как мнение результативных менеджеров, и с которыми, с удовольствием общаюсь, работали и работают в других очень не маленьких компаниях. Таким образом, получается некая, с моей точки зрения, репрезентативная выборка. Так что о тенденции говорить, все-таки, можно.

Итак, тенденция. Давайте, для простоты иллюстрации, представим, что есть некая территория с некоей структурой и с какими-то, уже существующими бизнес процессами. Работает она не очень хорошо, но и не критично. Скажем, на троечку по пятибалльной. Менеджер, принимающий такую территорию, встает перед классическим выбором: что делать? Пути, на самом деле, как минимум, два.

Первый. Смотрим, как «машина» работает, затем, находим слабые звенья и плохо работающие детали и либо ремонтируем, либо меняем. И, при этом, понятно, что функционировать на все сто эта машина во время ремонта не может никак. Ремонт, и, тем более, замена деталей требуют сил, и, конечно же, времени. А потом, как правило, нужна обкатка. С новой командой нужно строить отношения, ведь только после этого она станет действительно командой. А это часто не просто. Особенно, когда замены делаешь. Выбирая этот путь, мы должны осознавать, что придется повозиться, что результат ближайшего периода будет явно не звездным. При этом, если наша  мотивация не ограничивается только внешними факторами, нам это интересно и мы за это беремся.

А если мы не айсберги? В наши планы это явно не входит. Ведь за не звездный результат ближайшего периода можно и по шее получить, и сильно, между прочим. А нам груз ответственности ни к чему, нам уже сегодня интересно кресло нашего руководителя или его горизонтального коллеги. Поэтому, нам нужен быстрый результат и плюс просто необходимы отличные отношения с руководителем и, а лучше, и руководителем руководителя и т д. А на быстрое построение отношений тоже нужно время, и, тоже нужны силы, наверное.

Тогда второй путь. Прежде всего, много говорим про трудности, чем громче, тем лучше. Заранее валим все на тех, кто был до. Знаете, как в анекдоте, про три конверта. Я этот анекдот чуть позже отдельно опубликую.  Валим даже то, чего нет на самом деле. Потом придумываем, как быстро показать результат любой ценой. Путей не мало. Например, запушить стоки партнеров. Если уже запушены, открыть новых. Еще можно поднять долю рынка выводом нескольких дополнительных, заранее мертвых SKU. Да мало ли, что еще, ведь после меня - хоть потоп, я буду уже в другом кресле. А бизнес упадет уже при следующем, ему и отвечать… При этом, конечно,  постоянно строим отношения с теми кто выше, и героически рассказываем, как пули свистели над нашими головами. Даже если быстрого результата не получилось, процесс то ведь всем показали. А кто в нашей жизни отличает процесс от результата? Разве многие?

И тогда, вполне вероятно, пока другие парятся с ремонтом своих машин, вы уже физически ощущаете  обшивку нового кресла своим непостоянным задом. И, кстати, уже понимаете, что оно как-то, не достаточно комфортно. А вот то, которое стоит в кабинете побольше, куда вы только что ходили, чтобы отнести маленький презент своему новому руководителю…

А теперь представьте, что вы добрались до кресла генерального. У меня, кстати, в прошлой жизни, был один такой генеральный, бывший аудитор с говорящей фамилией кладбищенской тематики. При нем некоторые менеджеры-айсберги просто не дожили до окончания ремонта своих механизмов. Так вот, представьте себя именно таким генеральным. Нужны вам те, кто почему-то не готов пушить прямо сегодня? Конечно нет, в ваши планы это не входит.

Вот я и говорю, тенденция. Чем меньше людей способна брать на себя ответственность и отвечать за свой результат, тем она острее. В этом сегодня, как раз, и состоит основная угроза многих больших организаций. Будь то организация людей или административных единиц, какая разница. Стремление к всеобщей унификации, лишающее организацию гибкости плюс слабый контроль отдельных членов слишком большого организма обязательно  убьют глобализацию, как таковую.

А о путях карьеры я еще обязательно напишу более подробно. У меня, почему то, прямо руки чешутся. Видимо, хочется сделать некое руководство для руководителей, позволяющее отличать результатчиков от процессников. Может быть, кому то это поможет.

Г. Долгопрудный. Январь 2012.

Обратная сторона мечты.

автор иллюстраций Светлана Лехт

Давным-давно, в начале девяностых, в самый разгар перестройки, я работал в одной маленькой новосибирской компании, специализирующейся на продаже бытовой техники. Время было дикое, самое начало пост дефицитного периода. Компании появлялись, росли и богатели очень быстро. Многие также быстро и исчезали. Наша прожила довольно долго. Как таковая структура в компании отсутствовала. Был директор, он же учредитель с самой большой долей, и несколько его родственников - соучредителей, занимающих, по сегодняшним меркам, менеджерские позиции. В обязанности остальных, в том числе и в мои, входила вся остальная работа: загрузка и разгрузка вагонов и машин, строительство нового склада, транспортировка денег в Красноярск на Бирюсу, доставка холодильников и стиральных машин по адресам.

В основном, это была тяжелая физическая работа. В те годы мы с напарником могли легко без лифта и перекуров поднять двухкамерный холодильник на девятый этаж. А когда я купил по свойской цене двухкамерную Бирюсу для своих друзей, я один занес ее к ним в квартиру. В общем, был силен, но уставал сильно.

Чаще всего, я работал на доставке. В моем распоряжении был служебный бортовой УАЗик. Мы с напарником утром грузили в него двенадцать холодильников, получали у диспетчера лист с адресами, развозили, распаковывали и проверяли уже в квартире, забирали деньги, а вечером завозили деньги к директору домой.

Как раз, в один из таких дней, мы, как это часто случалось, не успели пообедать, и остановились возле большого хлебного магазина на пересечении Советской и Ленина, который назывался то ли Урожай, то ли Колос, точно уже не помню. Остановились, чтобы купить каких-нибудь булок, и сжевать их прямо на ходу, по дороге до следующего пункта доставки. Развезли мы к тому времени, уже холодильников эдак шесть – семь. Естественно, выглядели уже не очень. В  смысле, не очень бодрыми и чистыми. Но нам было очень весело. Мы постоянно рассказывали друг другу какие-то веселые истории, анекдоты, подтрунивали друг над другом.

Этот эпизод, почему-то, запомнился мне очень подробно, с красками, звуками и ароматами. Яркий, солнечный и неожиданно теплый весенний день. Один из тех дней, когда долгожданная весна вдруг обрушивается на тебя после многомесячной и уже ненавистной стужи,  когда ты вдруг замечаешь, что в центре города уже сухие дороги и тротуары, хотя на окраинах все еще моря и болота. Яркое-яркое солнце, синее прозрачное небо. Листьев еще нет, но уже тепло почти по-летнему, хотя всего несколько дней назад был минус и шел снег. Громко орут обалдевшие от долгожданного в Сибири тепла воробьи. Барышни, впервые после долгой зимы, с удовольствием освобождаются от зимних маскировочных одежд. В общем, праздник весны и просыпающегося счастья, на фоне которого мы с напарником, грязные и потные, смеющиеся над каким-то очередным анекдотом вываливаемся из своего такого же грязного УАЗика…

И тут, рядом с нашим грузовичком останавливается черная блестящая иномарка. Открываются двери, из машины выходят два молодых человека. Они чисто выбриты. Оба в деловых костюмах и элегантно повязанных галстуках. У них, такие же, как машина, черные блестящие ботинки. Они с достоинством несут портфели и серьезные целеустремленные лица. Они проходят мимо, и нас обдает облаком дорогого парфюма…

Я помню, как я остановился, и с завистью посмотрел им вслед. Менеджеры… Фантастическая профессия!  У них серьезная и приятная работа. Они зарабатывают деньги головой а не мышцами и сухожилиями. Им не надо таскать тяжести по этажам. В их машине работает кондиционер и играет музыка, и их робу не надо стирать два раза в неделю… В общем, мне тогда очень сильно захотелось, вот так же, как они, подъехать на хорошем авто, выйти, хлопнуть водительской дверью, поправить галстук, открыть заднюю дверь, взять портфель с заднего сиденья, и…

Прошло пятнадцать лет. Я подъехал к офисному центру на большой черной иномарке. Вышел из машины, хлопнул водительской дверкой, привычным движением  поправил галстук. Открыл заднюю дверь, взял портфель, закрыл машину и повернулся в сторону здания. Рядом с воротами служебного въезда стоял небольшой импортный грузовичок, груженный холодильниками, стиральными машинами и еще какой-то техникой. Рядом, видимо, в ожидании пропуска, стояли два молодых человека в рабочих полукомбинезонах и громко смеялись, видимо, над каким-то, только что рассказанным анекдотом.

Я остановился и обернулся вокруг. Яркий, солнечный и неожиданно теплый весенний день. Один из тех дней, когда долгожданная весна вдруг обрушивается на тебя после многомесячной и уже ненавистной стужи,  когда ты вдруг замечаешь, что в центре города уже сухие дороги и тротуары, хотя на окраинах все еще моря и болота. Яркое-яркое солнце, синее прозрачное небо. Листьев еще нет, но уже тепло почти по-летнему, хотя всего несколько дней назад был минус и шел снег. Громко орут обалдевшие от долгожданного в Москве тепла воробьи. Барышни, впервые после долгой зимы, с удовольствием освобождаются от зимних маскировочных одежд…

Именно в этот момент я осознал, что только что, впервые заметил весну этого года.  Я первый раз в этом году увидел солнце и голубое небо. И не потому, что до этого все дни были пасмурные, а от того, что я, оказывается, просто перестал обращать на них внимание. Потому что я как то незаметно для самого себя перестал замечать все то, что дает нормальному человеку ощущение гармонии и счастья. Постоянные попытки сознания решать рабочие проблемы в любое время суток заслонили собой мир. Постоянный контроль выполнения плана, контроль работы команды, постоянный поиск правильных решений  вытеснили из меня способность радоваться солнечному весеннему дню.

Я шел к офису, смотря на носки своих, похожих на мой автомобиль, черных блестящих ботинок. Я нес портфель и серьезное лицо. Я шел и думал, что с мечтами нужно быть поосторожнее – они иногда материализуются.

Долгопрудный, октябрь 2011.

Обязательно ли правильно ставить цель?

Каждый из нас, кто хоть раз серьезно сталкивался с менеджментом, знает, что есть четкое правило постановки цели. Это, наверное, самое универсальное правило менеджмента, так как любой менеджер любой страны и отрасли наверняка скажет вам, что цель нужно ставить по SMART.

На всякий случай, для справки. SMART – это аббревиатура, которая за годы своего существования «обросла» несколькими вариантами расшифровки. К сожалению, не знаю, какой вариант был первоначальным, но мне больше нравится выделенный курсивом.

S – Specific, significant / конкретные, важные

M – Measurable, meaningful / измеримые, значимые

A – Agreed upon, achievable, acceptable, ambitious / согласованы, выполнимы, приемлемы, амбициозные

R – Realistic, relevant, reasonable, result-oriented / реалистичные, актуальные, разумные, ориентированные на конкретный результат

T – time-based, time-oriented, timely / ограниченные во времени, ориентированные на время, своевременные

Тем не менее, какой бы вариант вы не выбрали, метод постановки цели от этого не изменится. Мы все знаем, цель нужно ставить так, чтобы исполнитель понимал, что конкретно ему нужно сделать, к какому сроку и как будет измеряться результат. Кроме того, исполнитель должен верить, что цель достижима. И, конечно же, выполненная цель должна служить какому-то прогрессу, иначе, зачем ее ставить?

Согласитесь, что в большенстве случаев этот метод действительно работает, вне зависимости от того, кому вы ставите цель, себе или другим. Я много раз убеждался в действенности этого правила, и мог бы привести здесь массу доказательств этому. Не стану этого делать, так как их и так достаточно в великом множестве литературы для менеджеров, продающейся в любом магазине. Наоборот, я хочу привести пример обратный, когда цель была поставлена вопреки вышеописанному правилу. С моей точки зрения, эта иллюстрация как раз и является тем самым исключением, которое только доказывает правило. Тем более что речь пойдет о постановке цели военным. Причем, советским военным. А советский военный для нормального социума, как правило, экземпляр нерепрезентативный.

Эту сцену я наблюдал своими собственными глазами в 1987 году, будучи матросом взвода охраны одного из приемно-передающих радиоцентров Краснознаменного Тихоокеанского флота.

Каждую субботу в нашей части проводился парко-хозяйственный день (ПХД). Это значит, что весь личный состав части, не занятый на вахте у передатчиков, в караульной службе или других нарядах, на целую субботу распределялся на хозяйственные работы. Для этого, сразу после завтрака, командир каждого подразделения строил свою команду и осуществлял развод личного состава на работы. То есть делил подразделение на группы или персоналии и ставил каждому индивидууму или группе цель по уборке помещений или территорий, мойке, чистке или ремонту инвентаря, рытью траншей, прокладке кабелей или другой хозяйственной, видимо, кому то нужной деятельности.

В то время в нашей части служил один военный. Назовем его старший мичман Пенкин. Он командовал электромеханическим отделением (ЭМО). Это значит, что именно его команда обеспечивала всю часть электроэнергией, водой, теплом, исправно работающей канализацией и прочими бытовыми радостями. Отделение состояло из пяти – семи универсалов: мотористов, слесарей-сантехников, кочегаров и электромехаников в одном лице. Не знаю, насколько хорошим командиром был Пенкин, я ему никогда не подчинялся, но летом, как правило, его команда исправно выполняла свои обязанности, несмотря на то, что все оборудование и механизмы, которыми они располагали, были рухлядью редкостной. Зимой же все было не так позитивно, и температура в жилых помещениях иногда не поднималась выше +8 градусов по Цельсию. За это зимой ни команду, ни самого Пенкина не любили. Может, именно от этого, пил Пенкин, не шуточно, причем круглый год. Кроме того, имел безупречный «нюх» на все спиртосодержащее.

Однажды, его команда разжилась дрожжами и сахаром, позаимствовала на летней дойке близлежащего колхоза молочную флягу, и поставила в ней брагу. Фляга стояла в котельной, погребенная под кучей угля в самом углу. Никогда раньше Пенкин не копался в угле. Но как раз, когда брага практически настоялась, он ее нашел. Он не ругался, не объявлял взысканий и не наказывал подчиненных. Даже зачинщика искать не стал. Он просто унес флягу к себе домой.

ЭМОшники снова сделали вылазку на летнюю колхозную дойку. Дрожжи купили в ближайшем поселке. Благо, сахар на камбузе был в достатке. На этот раз фляга была спрятана под землей, в узком тоннеле между двумя теплотрассными колодцами, в месте, где кроме самих брагоделов, в период их службы, никто из срочников точно не бывал, не говоря уже об офицерско-мичманском составе. В общем, место для браги было выбрано сверх надежное. Но Пенкина и это не остановило. Сами понимаете, что у него дома появилась еще одна, очень быстро опустевшая молочная фляга.

Итак, суббота, ПХД, часов девять утра. В просторном холле части, одновременно являющемся внутренним платцем, построена команда электромеханического отделения. Перед ними старший мичман Пенкин. Даже на расстоянии чувствуется, насколько ему тяжело сегодня утром. Он, как всегда, небрит и хмур. Ему очень мешает яркое освещение ламп дневного света. Он щурится и немного морщится. Та часть мира, которая видна в это утро с высоты его, почти двухметрового роста, очень недружелюбна и раздражающа. Плюс еще эта мичманская пилотка, которая, как будто железными клещами сдавливает его череп, вызывая нестерпимую боль под ним. Впрочем, сегодня утром боль была бы и без пилотки, но с пилоткой, особенно…

Но мичман советского флота умеет стойко переносить все тяготы и лишения. К тому же многолетняя закалка. Ведь утро – оно каждый день утро. Пенкин собирает волю в кулак и минуты две генерирует какой-то, только одному ему известный план работы на день. Затем произносит: «Сейчас это», - повисает короткая пауза. «А потом, все вместе, сразу», - следующая пауза повисает почти на целую минуту. «Но это потом, а сейчас это!» -затем еще короткая пауза, и долгожданное: «Разойдись!»

И все! Задача поставлена! И весь личный состав отделения быстро расходится выполнять каждый свою часть работы, причем, не задавая абсолютно никаких вопросов. Какие могут быть вопросы, и так все понятно!

Вот вам и SMART…

Долгопрудный. Ноябрь 2011.