Перст судьбы

Недавно я искал дома какую-то книгу и, вдруг, случайно наткнулся на старую папку для бумаг. Я уже не помнил, что в ней, поэтому, естественно, сразу же ее открыл. Среди уже не нужных документов и старых фотографий, я обнаружил обрывок уже пожелтевшего газетного объявления, к счастью, каким-то чудом, пережившего целых пять переездов.  К счастью, потому что многим из нас наверняка хочется сохранить объявление, или, какую-то другую вещь, серьезно повлиявшую на дальнейший жизненный сценарий. Особенно, если результаты влияния вы потом оцениваете, как позитивные. Проблема же в том, что заранее никогда не знаешь, что именно повлияет, и с каким знаком. Но мне повезло. Этот обрывок газеты, слава Богу сохранился, и напомнил мне одну эту историю.

В начале одна тысяча девятьсот девяносто шестого года я пошел учиться на платные курсы менеджеров по рекламе в одно из ведущих рекламных агентств родного города. После курсов получил предложение возглавить один из проектов в отделе наружной рекламы. Безусловно, новая запись в трудовой мне нравилась и льстила: «Руководитель проекта отдела наружной рекламы». Круто! Но кроме пафосного названия новая должность не содержала практически ничего полезного. Во-первых, я был абсолютным щенком, брошенным в очень неспокойное тогда море бурно развивающегося Российского бизнеса. Во-вторых, я имел, мягко говоря, не самый хороший компенсационный пакет: полное отсутствие оклада, плюс, очень теоретическая возможность получать за свои труды ноль целых, сколько-то там сотых процентов от принесенных в агентство заказов. Причем, первичный прайс, которым я мог оперировать, был сделан явно «на дурака», а доступа к скидкам у меня, естественно не было.

Тем не менее, новые горизонты манили, и на последние деньги я купил себе длинное, почти в пол, пальто, дерматиновую папку для бумаг, и ринулся «разгребать волны» очень неумелыми, и далеко не всегда уверенными движениями.

За четыре месяца работы я заработал четыреста рублей, составляющие в то время, приблизительно, семьдесят долларов США. На пальто, папку и оплату курсов ушло почти столько же. Причем, папку у меня, к тому времени, уже украли. В общем, бизнес как-то не клеился. Думаю, все вышеописанное, вполне объясняет, почему я не был удовлетворен этой позицией и очень серьезно подумывал об уходе.

Как-то раз, один из моих коллег рассказал мне фантастическую историю. Его другу удалось устроиться в компанию Philip Morris на позицию, название которой я тогда даже не запомнил. Уже позже я узнал, что она называется merchandiser! По словам моего коллеги, месячный оклад его друга составлял тысячу долларов США в рублевом эквиваленте. Плюс к этому, ему был выдан в пользование автомобиль Нива красного цвета. Работа же его заключалась в ежедневном посещении определенного количества табачных киосков, с целью записи данных о ценах и продажах, плюс обучения персонала этих киосков правильному оформлению табачной витрины.

Как же мне тогда захотелось стать сотрудником этой волшебной компании! Сама по себе Нива  – уже несбыточная мечта! Тысяча долларов! Да на эти деньги можно наконец-то купить себе новые кроссовки, причем не паленые! Но я имел одно непреодолимое препятствие: я совсем е знал английского языка. А в мерчендайзеры Филип Моррис тогда брали только с английским.

Тем не менее, я уволился из агентства и начал искать. Конечно, параллельно с поиском, я пытался как то зарабатывать деньги. Вместе с моими братьями мы начали дома делать простенькие рекламные вывески. Старший искал заказы и согласовывал варианты, младший делал эскизы, я закупал расходные. По ночам же мы втроем делали сами вывески и крепежные конструкции к ним, а утром ехали их устанавливать. Параллельно с этим я устроился продавцом-консультантом в Zepter International.  Но все это было не то! На кроссовки не хватало, не говоря уже про Ниву…

И вот, спустя месяца три - четыре, в одной из газет я и увидел это объявление: «Компания Кока-Кола  – мировой лидер по производству и продаже прохладительных напитков…» Далее шла информация о том, что компания пришла в Новосибирск, и что она ищет сотрудников на следующие позиции…

Меня как будто пронзило током! Я сразу понял, что это мое. Не смогу этого объяснить точно, но у меня было такое чувство, что кто-то, кто знает лучше меня, куда я должен идти, просто сказал мне: «Иди!» Приняв для себя свою версию произошедшего, я понял, что сопротивляться и сомневаться недопустимо, поэтому, пошел.

Самой привлекательной из тех перечисленных в газете вакансий,  на которые я мог рассчитывать в то время, мне казалась позиция агента по развитию рынка. От нее пахло Нивой и кроссовками. Но мне глупо было на нее серьезно претендовать, так как боевого опыта в продажах я тогда еще не имел. К тому же, как я потом узнал, всех пятерых агентов первого набора взяли с хорошим английским. Поэтому, я просто сказал себе, что должен попасть в эту компанию в любом качестве, а дальше будет видно.

Для участия в конкурсе нужно было заполнить простой купон–анкету в этой же газете и отправить его почтой по указанному а/я. Я выбрал для себя четыре позиции, на которые я мог бы претендовать в принципе: агент по развитию рынка, водитель продавец, помощник продавца и рабочий склада. Потом сбегал и купил еще три газеты, чтобы купонов хватило на все позиции, и четко выполнил инструкции по заполнению и отправлению. Ответа не было, как мне показалось, очень долго. Спустя какое-то время я увидел подобное объявление, но уже в другой газете. Там были перечислены те же позиции, но купона–анкеты уже не было. Для участия нужно было прислать резюме.

Честно говоря, тогда я очень отдаленно представлял, что такое резюме. Никто из моих знакомых также не знал, как его правильно составить. Кроме того, в то время я еще ни разу не общался с компьютером, поэтому даже не представлял себе, что можно сделать электронную версию резюме для отправки его по электронной почте или для дальнейшей печати. В общем, я взял ручку и на развернутых по вертикали двойных тетрадных листках написал четыре автобиографии, в каждой из которых указал цель – соискание такой-то позиции. На это у меня ушла почти вся ночь. Утром я сложил листки в конверт и отправил их почтой.

Молчание снова было достаточно долгим. Я воспринял его, как отказ, и уже начал искать адрес компании, чтобы объяснить им, как они ошибаются. Но тут меня, наконец-то, пригласили на собеседование.

Несмотря на очень жаркий день, я одел свой единственный тогда костюм и единственный галстук и, на всякий случай, приехал гораздо раньше назначенного мне времени. Я уже не помню точно, где проходило собеседование. Помню, только что это было в Академгородке, помню, что очень волновался. Еще помню длинный, как в поликлинике коридор с множеством дверей. Одна из дверей открыта, в комнате кто-то беседует. Я тихо подошел и аккуратно, чтобы не помешать, заглянул. Давно не ремонтированная комната со стенами, крашенными зеленой краской. За старым облезлым письменным столом сидят три человека. Светло рыжий мужчина явно иностранного происхождения, в белоснежной рубашке с расстегнутым воротом под ослабленным ярким галстуком.  Стильно и по-деловому одетая молодая брюнетка, видимо, одновременно еще и выполняющая роль переводчика. И собеседуемый молодой человек в джинсах, кроссовках и какой-то футболке с иностранной надписью на груди. «Кандидат на позицию рабочего склада», - сделал я дедуктивный вывод.

Я приземлился на стул в коридоре и замер в волнительном ожидании. Через некоторое время вышел кандидат в грузчики, посмотрел на меня оценивающим взглядом, и прошел в сторону выхода. Я подождал еще несколько минут, дождался назначенного времени и вошел в комнату.

Представились. Мужчину в галстуке звали Джо. Он был ирландцем и, одновременно, первым директором по продажам Новосибирска. Молодая женщина оказалась Татьяной – директором по персоналу. Перед обладателем ирландских кудрей лежали четыре купона – анкеты и четыре резюме, написанные самым узнаваемым для меня почерком.

- Зачем так много? – перевела вопрос рыжего Татьяна.

Честно говоря, я уже не помню, что я ответил и на этот вопрос, и на все последующие. Видимо, что-то разумное, так как беседа закончилась для меня позитивно. Мне было велено явиться четвертого июля на тренинг, имея при себе все необходимые для трудоустройства документы.

Чуть позже мы познакомились с тем самым молодым человеком, которого я для себя классифицировал, как будущего грузчика. Его звали Игорь. Позже он рассказывал мне, что тогда, увидев меня в коридоре, в моем тогда единственном  прилично-официальном одеянии, решил, что я пришел собеседоваться на уровень, как минимум, директора по маркетингу.

В течение последующих двух лет мы виделись с ним шесть раз в неделю. В  джинсах же я его мог видеть только по субботам, так как все остальное время, независимо от погоды, он был вынужден ходить в костюме и галстуке. Его приняли на позицию агента по развитию рынка.

Я же, в течение первых шести месяцев работы в компании, ходил на работу в джинсах, так как был принят на позицию водителя продавца, и работа моя продолжала иметь довольно серьезную составляющую довольно тяжелого физического труда.

После этого, впервые встречаясь с человеком, я стараюсь не судить о нем по его одежде.

А ту самую вырезку из газеты я теперь  обязательно вставлю в рамочку и повешу на стену над своим домашним рабочим столом. Она заработала это место.

Тверь – Долгопрудный. Апрель 2012.

Про льдинки и айсберги или просто о наболевшем.

Что такое успешная карьера? Я попробовал сформулировать определение, и у меня получилось следующее: «Успешная карьера - это поступательное движение вверх по служебной лестнице, приносящее стабильное позитивное изменение дохода и ощущение морального удовлетворения. Думаю, все определения приблизительно одинаковы и не сильно отличаются от моего. И, казалось бы, ничего дурного в построении карьеры нет. Возможно.

Давайте сначала посмотрим на факторы, заставляющие людей заниматься ее построением. Тогда, в идеале, за внешним стремлением к ТОПовой позиции и утолщением кошелька, хочется увидеть и более глубинные, то есть,  истинные причины. Ту самую подводную часть айсберга, о которой мы слышим на любом тренинге (причем абсолютно на любую тему).  Там, конечно же, должно проявиться что-нибудь вроде удовлетворения от решения задач, уровень сложности которых поступательно нарастает, радости за успехи тех, кого мы можем считать своими учениками и последователями. Также неплох вариант гордости за успешно построенные и уже самостоятельно работающие структуры, созданные программы или внедренные бизнес процессы. Но в каждом ли случае мы можем видеть эти самые истинные причины?

К сожалению, нет. Как это ни прискорбно, для многих, делающих карьеру, самоутверждение за счет продвижения по служебной лестнице, приносящего власть и доход остается основной движущей силой. То есть, для многих, внешний признак успешной карьеры становится основной причиной мотивации. Но больше всего меня пугает тот факт, что в наше безумное время власти всего глобального, эта проблема приобретает признаки необратимой тенденции.

Не хотелось бы сгущать краски. Конечно, не все менеджеры самоутвержденцы. Мне вообще, в этом плане, слава Богу, повезло. Конечно, и у меня были руководители, нацеленные «на быстрый результат», как я это называю. Но, к счастью, не большинство и не очень долгое время. Да и сегодняшнего моего руководителя вполне можно назвать человеком-айсбергом. То есть, он работает не за внешние признаки, его мотивация в другом.

Тем не менее, я имею достаточно большой опыт работы в достаточно крупных компаниях, и имею право на него опираться. Кроме того, те мои бывшие коллеги, мнение которых я ценю именно как мнение результативных менеджеров, и с которыми, с удовольствием общаюсь, работали и работают в других очень не маленьких компаниях. Таким образом, получается некая, с моей точки зрения, репрезентативная выборка. Так что о тенденции говорить, все-таки, можно.

Итак, тенденция. Давайте, для простоты иллюстрации, представим, что есть некая территория с некоей структурой и с какими-то, уже существующими бизнес процессами. Работает она не очень хорошо, но и не критично. Скажем, на троечку по пятибалльной. Менеджер, принимающий такую территорию, встает перед классическим выбором: что делать? Пути, на самом деле, как минимум, два.

Первый. Смотрим, как «машина» работает, затем, находим слабые звенья и плохо работающие детали и либо ремонтируем, либо меняем. И, при этом, понятно, что функционировать на все сто эта машина во время ремонта не может никак. Ремонт, и, тем более, замена деталей требуют сил, и, конечно же, времени. А потом, как правило, нужна обкатка. С новой командой нужно строить отношения, ведь только после этого она станет действительно командой. А это часто не просто. Особенно, когда замены делаешь. Выбирая этот путь, мы должны осознавать, что придется повозиться, что результат ближайшего периода будет явно не звездным. При этом, если наша  мотивация не ограничивается только внешними факторами, нам это интересно и мы за это беремся.

А если мы не айсберги? В наши планы это явно не входит. Ведь за не звездный результат ближайшего периода можно и по шее получить, и сильно, между прочим. А нам груз ответственности ни к чему, нам уже сегодня интересно кресло нашего руководителя или его горизонтального коллеги. Поэтому, нам нужен быстрый результат и плюс просто необходимы отличные отношения с руководителем и, а лучше, и руководителем руководителя и т д. А на быстрое построение отношений тоже нужно время, и, тоже нужны силы, наверное.

Тогда второй путь. Прежде всего, много говорим про трудности, чем громче, тем лучше. Заранее валим все на тех, кто был до. Знаете, как в анекдоте, про три конверта. Я этот анекдот чуть позже отдельно опубликую.  Валим даже то, чего нет на самом деле. Потом придумываем, как быстро показать результат любой ценой. Путей не мало. Например, запушить стоки партнеров. Если уже запушены, открыть новых. Еще можно поднять долю рынка выводом нескольких дополнительных, заранее мертвых SKU. Да мало ли, что еще, ведь после меня - хоть потоп, я буду уже в другом кресле. А бизнес упадет уже при следующем, ему и отвечать… При этом, конечно,  постоянно строим отношения с теми кто выше, и героически рассказываем, как пули свистели над нашими головами. Даже если быстрого результата не получилось, процесс то ведь всем показали. А кто в нашей жизни отличает процесс от результата? Разве многие?

И тогда, вполне вероятно, пока другие парятся с ремонтом своих машин, вы уже физически ощущаете  обшивку нового кресла своим непостоянным задом. И, кстати, уже понимаете, что оно как-то, не достаточно комфортно. А вот то, которое стоит в кабинете побольше, куда вы только что ходили, чтобы отнести маленький презент своему новому руководителю…

А теперь представьте, что вы добрались до кресла генерального. У меня, кстати, в прошлой жизни, был один такой генеральный, бывший аудитор с говорящей фамилией кладбищенской тематики. При нем некоторые менеджеры-айсберги просто не дожили до окончания ремонта своих механизмов. Так вот, представьте себя именно таким генеральным. Нужны вам те, кто почему-то не готов пушить прямо сегодня? Конечно нет, в ваши планы это не входит.

Вот я и говорю, тенденция. Чем меньше людей способна брать на себя ответственность и отвечать за свой результат, тем она острее. В этом сегодня, как раз, и состоит основная угроза многих больших организаций. Будь то организация людей или административных единиц, какая разница. Стремление к всеобщей унификации, лишающее организацию гибкости плюс слабый контроль отдельных членов слишком большого организма обязательно  убьют глобализацию, как таковую.

А о путях карьеры я еще обязательно напишу более подробно. У меня, почему то, прямо руки чешутся. Видимо, хочется сделать некое руководство для руководителей, позволяющее отличать результатчиков от процессников. Может быть, кому то это поможет.

Г. Долгопрудный. Январь 2012.